Газиза Жаппарова. С любовью в каждом байте// Совет Директоров. Август 2010 №7 (50).

Как только я узнала, что компания «НАТ Казахстан» отмечает в августе свое десятилетие, все мои сомнения относительно того, кто же будет героем обложки в этом месяце, исчерпал и себя. Конечно, пришлось приложить немал о усилий по «поимке» руководства компании для проведения фотосессии и интервью, но оно того стоило: беседа получилась интересной, эмоциональной и  богатой на новые открытия. Удачу или, может быть, интуицию, которая позволяла руководству «НАТ Казахстан» вовремя принимать правильные решения, находить нужных людей, они считают одним из условий успеха в бизнесе.

Сергей Юрьевич Ежков, Председатель Правления
Антон Олегович Спицын, Управляющий директор
по отношению с клиентами.

– Кто является инициатором проекта по созданию компании «НАТ Казахстан»?

Сергей Юрьевич: Идея о создании подобной компании появилась в умах группы специалистов, которые впоследствии оказывали существенное влияние на развитие компании. Это были Влад Бобровских, который стал Президентом компании, а ныне он является членом Совета Директоров, его союзниками были Юлия Шестакова, Сергей Штанько, Александр Буряк, Оксана Жандарова. Все молодые креативные ребята, которые решили делать бизнес «так, как этого хочется, так, как ни у кого не было, и так, как это надо». Сначала вынашивались идеи, ставились цели и задачи, строилась компания, появлялись люди, проекты. Нельзя не отметить вклад в развитие нашей компании таких личностей как Александр Васильевич Евсюков, Александр Юрьевич Чикиткин, текущий состав Правления (Сергей Ежков, Антон Спицын, Вячеслав Хван, Константин Левин) и многих других, кто на протяжении многих лет поэтапно развивал компанию, помогал создавать и укреплять бренд. Вообще, одним из преимуществ нашего Акционерного Общества является то, что в нашей культуре принято работать в командах – мы стараемся использовать коллективный разум! Ведь это всегда более эффективно и позволяет работать над более сложными задачами.

– Какие этапы Вы прошли, развивая компанию? Были ли сложности, преодоление которых, несомненно, сделало Ваш бизнес сильнее и качественнее?

Сергей Юрьевич: 10 лет – это в принципе не много. Ведь на нашем рынке работают компании с опытом и поболее нашего. Но за эти 10 лет мы, я считаю, успели не мало. Были и бурный рост, и небольшой срыв темпов роста, связанный с кризисом. И то, и другое вызывало ряд сложностей, с которыми надо было справляться. Сейчас, пережив кризис, мы получили незаменимый опыт, мы научились внимательно изучать все, что происходит в мире, в нашей стране и корректировать работу бизнеса таким образом, чтобы идти в ногу со временем, а в чем-то и опережать.

Антон Олегович: Хочу отметить, что каждый день для нашей компании – это новый этап развития. Моя зона ответственности – это отношения с клиентами и заказчиками, я курирую подразделения персональных и канальных менеджеров, тех, кто непосредственно взаимодействует с заказчиками. Поэтому мне особенно приятно в переговорах упоминать факты нашей истории развития, связанные со словом «Первый». Мы были первыми, кто осуществил проект по созданию программы «Банк-Клиент», тогда нашим заказчиком был «Наурыз Банк». Рост нашей компании не был бы возможен без роста профессионализма заказчика, роста их потребностей, роста и постоянного развития партнеров. Мы – заказчики – партнеры – это серьезная связка, которая способна решать грандиозные задачи. Так в 2002 году у нас появился очень большой проект, заказанный Налоговым комитетом «Электронные формы налоговой отчетности». Глобальная система. Она, конечно, не заработала сразу, нам приходилось ее менять, переписывать какие-то части. Но этот процесс свойственен всем программным продуктам. Возьмите, хотя бы, Windows Vista. Компания Microsoft, казалось бы, монстр, у которого по определению, учитывая их опыт в создании программных продуктов, не может быть промахов. Однако, люди ее попробовали и отказались по причине некоторых неудобств. Следом вышла новая версия, которую рынок принял. То же самое происходит с любым заказным продуктом.

Александр Евсюков, Председатель Совета Директоров, как-то выступал на Первом съезде IT-ассоциации с докладом «Право на ошибку», где как раз приводил мировую статистику о том, что лишь 20% ИТ-проектов укладываются в изначальные сроки и бюджеты и лишь 40% проектов находят своего конечного потребителя, и без этого «права на ошибку» не будет прогресса.

– Сколько времени занимает разработка масштабных проектов?

С.Ю.: Для Налогового комитета мы писали программу 5 лет: это период написания, тестирования, устранения недочетов и запуска. Для обывателя может показаться очень долго. Но если разобраться, за это время не просто была разработана информационная система, была изменена и не один раз методология работы самого Налогового Комитета. При разработке подобных информационных систем, как правило, понимание возможностей информатизации приходит в процессе. В начале проекта Заказчик ожидает совсем немногого от информатизации, но со временем аппетит разыгрывается. При грамотной работе проектной команды конечный результат работы может многократно превосходить изначальные ожидания от информатизации.

– Был ли прецедент приобретения какого-либо продукта иностранными заказчиками?

А.О.: Пока еще нет. Но мы к этому стремимся. Советом Директоров компании перед нами поставлена задача в ближайшие несколько лет преобразоваться в международную компанию. Интерес к нашим услугам у ближайших соседей, в частности Узбекистана, Таджикистана, был: они хотели создать информацию систему для своего таможенного комитета. Однако по ряду причин этот проект не состоялся. Сейчас мы считаем, что на зарубежный рынок надо выходить с «коробочными» продуктами, нужен флагман для продвижения бренда, а затем можно и консалтинг запускать.

– На сайте Вашей компании можно встретить высказывание Стива Джобса “Инновации отличают лидера от догоняющего”. Какие инновации в своей работе используете Вы?

С.Ю.: Мы же IT-компания, мы очень любим использовать всякие новые ИТ– фишечки для работы! Например, мы одни из первых в Казахстане начали читать корпоративную почту через сотовые телефоны! (смеются). Но если серьезно, конечно, это не главное наше достижение. Гораздо более важным достижением мы считаем наше умение использовать современные технологии управления бизнесом. Вот уже более двух лет наша компания управляется по принципам корпоративного менеджмента. Мы используем современные методики управлением карьерного роста, мотивации коллектива на результат и многое другое. Инновации начинаются, когда вы хотите создать что-то, наделенное смыслом, когда вами движет стремление сделать этот мир лучше.

А.О.: Вообще сам факт создания нашей компании в 2000 году я считаю инновацией. Вспоминая это период, я с трудностью пониманию, как в 2000 году ребята решились на этот отважный шаг – создать глобального системного интегратора!

– Что изменилось с момента внедрения системы корпоративного менеджмента у вас в компании?

С.Ю.: Пару лет назад, когда мы пришли к решению внедрения корпоративного менеджмента, наши офисы размещались в Астане, Алматы и Караганде. Уже на тот момент компанией было сложно управлять, это был не тот офис, в котором работали 15 человек в двух комнатах. Было очевидно, что необходимо применять эффективные управленческие методики, а не просто действовать по интуиции. Мы исследовали мировые практики, думали, как их можно применить в наших условиях, в ИТ-индустрии, в Казахстане. Применяли и смотрели, что можно улучшить. И по сей день занимаемся этим процессом.

А.О.: Руководство компании приняло, как мне казалось на тот момент, абсолютно бредовое решение: учет эффективности работы персонала. Я понимал, что измерить эффективность работы землекопа можно: примерно понять, сколько метров он выкапывает за определенный промежуток времени при непрерывной работе. А как измерить эффективность программиста? Они ведь пишут не просто под диктовку, это же надо придумать, как написать определенный модуль или процедуру, который возвращает нужный результат и будет работать стабильно в рамках целой системы. Практически год мы измеряли разными методами производительность сотрудников разных подразделений и потом уже определили рамки. Это способствовало существенной оптимизации затрат, предпринятой в ходе реструктуризации компании. Зачем нам содержать двух программистов или системных администраторов, если мы можем хорошо оплачивать труд одного, более квалифицированного? Вместе с тем, мы ввели систему разрядов среди сотрудников одного подразделения. Мы создали стандарты квалификации, описали требования, которыми должны обладать сотрудники того или иного подразделения и опубликовали их как во внутрикорпоративном издании, так и в изданиях республиканских. Кроме того, мы были единственными, кто решился в то время опубликовать оклады своих сотрудников. А ведь вспомните, в те годы, 2005– 2006 гг., многие, кто сидел за соседними столами в офисах даже не знали размеры зарплат друг друга. Для кого-то это не является инновацией, для нас это было ново. Наши партнеры и конкуренты тут же, после публикации разрядной сетки и окладов, встрепенулись и начали спрашивать: «А зачем вы это сделали?». Ответ прост – мы хотим быть максимально прозрачными. Мы хотим чтобы все знали, что «НАТ Казахстан» компания честная и не платит легальные 100 долларов, а остальные 1 млн.тенге в черную. Мы сознательно ушли от предрассудков и догадок.

– Плюс ко всему, думаю, это помогло заказчикам понять, из чего складывается стоимость заказа.

С.Ю.: Абсолютно верно. Заказчики теперь понимают, почему сумма заказа такая, а не какая-нибудь еще. Подобная эволюция идей и их воплощения в сфере управления персоналом помогла нам в грамотном распределении ресурсов на различные проекты. Мы поняли, так ли это необходимо принимать под проект отдельного супер-программиста с бешеным окладом, или же осуществить его реализацию собственными силами, обучая при этом существующий персонал. Мы решили пойти по второму пути. Кроме того, мы разработали систему премирования. Премиальный фонд зависит от личного вклада сотрудника и от результатов командной работы над проектом. Ведь результат работы зависит как от каждого отдельно взятого сотрудника, так и от целостной работы команды. Есть еще и особые привилегии в виде бонусной системы для сотрудников, проработавших у нас более трех лет, более пяти и семи лет.

– Все инновации, как и любая степень профессионализма, подтверждаются сертификатами. Имеются ли у вас патенты и лицензии на продукты, разработанные в стенах вашей компании?

А.О.: Да, разумеется. Например, систему «Bank Gate» мы зарегистрировали и имеем авторские права. Мы создали систему гарантированной доставки сообщений, которая называется «СГДС», транспортная среда к ФНО (Формы налоговой отчетности). Сейчас сразу все и не вспомнишь, знаю что много. Совсем недавно мы зарегистрировали систему контроля мобильных подвижных объектов «Номад». Это 100% казахстанский софт. Подключается датчик движения на автомобиль, и посредством GPRS мы можем в режиме онлайн отследить его маршрут и местонахождение на текущий момент. Кроме того, мы можем отследить динамику расхода топлива автомобилем, или степень загруженности автомобиля. То есть, у вас уже нет проблемы контроля доставки груза в полном объеме от точки А до точки В. Используя данные по расходу топлива с учетом движения автомобиля в различных условиях, можно легко посчитать вообще норму расхода топлива. Водитель уже не сможет заехать в закуток и слить энное количество бензина себе в канистру или выгрузить тонну угля из КАМАЗа, груженного им, к себе домой. Кроме того, эта система позволяет отследить норму выработки в течение рабочего дня определенным водителем и эскаватором. Количество перекуров уж точно можно значительно сократить (смеются). Это все можно фиксировать, установив дополнительные датчики. Причем, зная наших людей, мы еще на этапе проектирования продумали всякие «антивандальные» приспособления для защиты наших датчиков от «вмешательства» рабочих рук: вырвать коробку или перерезать провода будет очень сложно. Сейчас мы провели пилот. Он прошел очень успешно, главное Заказчик доволен. Это наш «коробочный» продукт, который мы разрабатываем, используя инновации во всех сферах.

С.Ю.: Вообще, в нашей компании есть 3 уровня инновационности:
1. Это та, которой нет в Казахстане.
2. Это та, которой нет в СНГ
3. Это та, которой нет вообще, нигде в мире.
«Номад» – это первый уровень. В России подобные системы есть, но не до конца проработанные. Мы же стремимся сделать продукт максимально удобным Заказчикам. Она может использоваться в таксопарках, в «Скорой помощи», в грузоперевозках…
– В нефтяной отрасли…

С.Ю.: Вот как раз одним из первых наших заказчиков этого продукта и является нефтяная компания. Рынок у этой системы вообще широкий.

– Кто был автором идеи этой системы?

А.О.: Да все! Когда в 2008 году мы осуществили реорганизацию компании и ее ребрендинг в «НАТ Казахстан», мы не просто поменяли бренд, но и в принципе пересмотрели и переработали все бизнес-процессы у себя. В результате, какие-то подразделения мы вообще убрали из структуры, а какие-то создали. Так вот, одной из вновь созданных структур стали подразделения по развитию бизнеса, Business Research and Development . Возглавляет его Денис Тюкин, Управляющий директор. Основная задача этих подразделений – генерировать новые идеи и проекты, проводить соответствующие исследования. Этим подразделением была предложена идея создания еще одного «коробочного» проекта – системы «Сезам». Это системаконтроля и отслеживания доступа и перемещения людей и предметов по зданию, в него и из него. Помимо интересов безопасности людей и сохранности материальных ценностей, эта система применима во вполне прикладных процессах, таких как инвентаризация. Заведующий складом уже не врывается в кабинет начальства в разгар дискуссии с возгласом: «Инвентаризация!», и не описывает все вручную, а контролирует наличие объекта с помощью маленького «девайса», «пропикивает» и удаляется. Ситуации как в фильме «Служебный роман» не возникает.

– Что такое вообще «коробочный» продукт для вас?

С.Ю.: Вы знаете, а ведь наша компания начиналась именно с «коробочного» продукта, первый продукт – терминал межбанковской платежной системы «BanksGate». И сейчас мы возвращаемся к истокам, т.к. перед нами стоит задача выходить на новые рынки, у нас уже есть проверенный способ – начать с «коробки». Правда, как бы то ни было, мы не уходим в сторону от создания авторских масштабных информационных систем под заказчика. Лично я считаю, что программы, созданные на заказ специально под клиента гораздо эффективней и лучше. Они способны подчеркнуть и усилить самые эффективные бизнес-процессы в организации Заказчика. Особенно это ценно для коммерческих компаний, конкурирующих на рынке: ведь информационная система может стать одним из главных конкурентных преимуществ компании. Уникальный программный продукт, сделанный на заказ, не может быть скопирован ни одним вашим конкурентом. Соответственно, все ваши сильные стороны остаются при вас. К сожалению, у нас, в Казахстане, бизнесмены это еще плохо понимают. Зато хорошо понимают в государственных структурах, ведь задачи, решаемые государственными органами в каждом государстве специфичны, и создать «коробку» для таких организаций просто невозможно.

А.О.: Сейчас мы пишем в рамках Единой информационной системы здравоохранения два модуля: «Система учета лекарственных средств» и «Система мониторинга санитарно-эпидемиологической ситуации». Глобальные проекты, они специально пишутся для конкретной ситуации, по требованиям заказчика, в соответствии с их бизнес-процессами, а не так как это мы додумали. Вместе с программой они получают систему отчетности, которая, к примеру, будет показывать динамику в той или иной ситуации.

Кроме всего перечисленного, я думаю, у нас есть все основания гордиться созданной нами системой ЗАГС, которую мы написали. В каждом отделении ЗАГСа стоит клиентское приложение, которое использует государственную базу «Физические лица». Сейчас получить бой момент времени иметь актуальную и достоверную информацию о состоянии фондов, вести прозрачный учет поступлений, инвентаризации и движения предметов как внутри музея, так и за его пределами. Кроме того в Системе имеется возможность поиска информации о предмете с использованием различных критериев: в пределах фонда и за пределами фонда, по документам, по хронологическому порядку, по заданному слову, по типам и параметрам предметов. Более того, АС «Музей» позволяет создать единое информационное пространство в сфере культуры и обмениваться информацией об архивных фондах между музеями, это позволит в будущем сделать культурное наследие страны более доступным для широкой массы населения, например, через виртуальные выставки!

– Заинтересовались ли другие музеи нашей страны вашим продуктом?

А.О.: Интерес со стороны других музеев есть, но внедрений пока нет, в связи с кризисом бюджеты во многих организациях не позволяют заняться автоматизацией.

– С государственными и культурными архивами все понятно. А если у нас, рядовых компаний, возможность хранить свои данные на ваших серверах, так как это делается, к примеру, в Москве?

А.О.: Да, есть. Мы в 2004 году мы начали строить собственное помещение, оборудованное серверами и дисковыми массивами. Мы покупали и продолжаем покупать серверное оборудование под свои проекты.  Заканчивается проект, остается оборудование, мы все складываем туда. Там хранятся и наши архивы, бухгалтерские и почтовые, например. Сейчас мы проводим работы по резервированию электропитания и систем охлаждения. После этого доступность серверов значительно повысится, и эти ресурсы можно будет предлагать на рынок.

– И слава Богу, будет, где хранить наши архивы на всякий «пожарный»! Посмотрите на Россию, после пожаров, думаю, им придется очень много восстанавливать. А если взять Алматы, то с его сейсмической опасностью всем крупным компаниям просто сам Бог велел, загнать свою информацию на ваш резерв.

С.Ю.: Если взять крупных заказчиков, и особенно, государственных, то резервные сервера у них есть. Они расположены в разных частях их зданий, в разных частях города и даже в разных городах! Мы как раз помогаем строить подобные системы-метрокластеры. Такие системы чрезвычайно надежны, при выходе из строя одного датацентра работа всех информационных систем запускается на резервном в автоматическом режиме, а пользователи этих систем даже не замечают, что где-то произошла авария. При разработке информационных систем мы рекомендуем заказчикам построить подобную инфраструктуру, они конечно дорогие и не все соглашаются. Но, порой информация на серверах, собираемая десятилетиями – гораздо дороже…

– Защищены ли ваши заказчики от вмешательства хакеров?

А.О.: Да, разумеется, механизмы защиты предусматриваются при проектировании информационных систем, более того, сейчас у нас есть компетенции для аудита безопасности чужих информационных систем, ведь это тоже востребовано на рынке.

– Разработана ли у вас в компании система обучения персонала, в чем она заключается?

С.Ю.: Наши специалисты обучаются постоянно. Предлагая услуги по созданию различных ПО (программное обеспечение, прим. редактора) и разрабатывая его на основе различных платформ, наши специалисты нуждаются в повышении своих знаний и приобретении новых знаний, навыков и опыта для реализации задач, поставленных перед нами заказчиком. Наши услуги многоуровневые: мы создаем ПО, по желанию заказчика мы покупаем еще и «железо», на которое инсталлируем ПО, кроме того мы обучаем сотрудников заказчика работать на этом железе и этом ПО. Поэтому нам просто необходимо уделять особенное внимание повышению квалификации нашего персонала.

А.О.: То же самое касается и коммерческого блока нашей компании. Не сможет сотрудник, не знающий предметную область, продавать услугу. Однако, в отличие от специалистов по «софту» и «железу», сейлы проходят еще и обучение технике продаж, коммуникативным навыкам и т.д. Хотя, в большей степени от сотрудников я все-таки жду подходов, выработанных персонально к каждому заказчику. Поэтому, знания, приобретенные в результате тренингов, сотрудники используют в зависимости от ситуации. Люди фронт-офиса должны на уровне интуиции, уже при первом приветствии клиента, понимать в каком он настроении, заинтересован ли он в наших услугах, насколько серьезно клиент сам знает предмет. Этому обучить невозможно, мы в своей компании вырабатываем эти способности с помощью постоянных коммуникаций между собой. Часто после работы мы просто сидим и обсуждаем различные ситуации за «кружкой чая». Мы стремимся стать другом-товарищем нашим заказчикам. Иногда мы в курсе происходящего даже в личной сфере клиента. Доверительность – главное в наших отношениях внутри компании и во взаимодействии с окружающей средой.

– Какими принципами вы руководствуетесь при управлении персоналом?

А.О.: Принципы разные. Бываем понятливыми, бываем строгими. В любом случае диктатура, впрочем, как и анархия не наш метод.

– Создание бизнеса в Казахстане «удел» исключительно сильных и целеустремленных Личностей. Способностью удерживать высокую планку показателей производительности и качества на протяжении 10лет, на мой взгляд, обладают чрезвычайно талантливые предприниматели, постоянно совершенствующие свои знания и навыки, не боящиеся рисковать и брать на себя ответственность. Расскажите, пожалуйста, какой путь Вы преодолели в постижении знаний и опыта в сфере информационных технологий?

С.Ю.: Вообще-то в компанию я пришел на должность программиста, притом самой низкой категории, ведь я только закончил алматинский политех. Но еще до поступления в институт я понял, что программирование это мое призвание. У меня была цель – стать профессионалом в области разработки программного обеспечения. И, спустя несколько лет работы в НАТе, я им стал. Я считаю, мне повезло, это был как раз случай, когда интересы сотрудника совпадают с интересами компании. НАТу нужны были специалисты, и компания вкладывала в их развитие. Через какое-то время я понял, что для успеха дела недостаточно эффективной работы отдельно взятых индивидов, нужна эффективная организация работы. Я начал предлагать некие рациональные предложения по организации труда, по автоматизации неких работ и эти инициативы были замечены руководством компании. Так я начал свой рост как менеджер, сначала менеджер отдела разработки программного обеспечения, затем директор департамента, затем управляющий директор и вот теперь я возглавляю Правление компании. Все это время я активно учился, получил степень MBA, читал различные статьи, изучал опыт и применял все, что мог на практике. Мне всегда нравились слова китайского миллиардера Ли Кашина «Я всегда верил в то, что знания могут изменить жизнь». Так вот, моя жизнь изменилась именно благодаря знаниям. Думаю этот опыт, а также ряд принципов «по жизни» и позволили добиться успеха. Какие принципы?
– «надо стремиться к профессионализму в своей области»
– «надо быть «кем-то», а не казаться «кем-то»»
– «надо слушать и слышать коллег и друзей»
– На рубеже второго десятилетия деятельности компании Вы, скорее всего, задумались постановкой новых целей. Какие они?

С.Ю.: Да, конечно, мы периодически пересматриваем наши цели, но существенным корректировкам они не подвергаются. Мы развиваемся как команда ИТ-специалистов, которые могут разработать информационную систему любой сложности, готовы оказать консалтинговые услуги в части повышения эффективности бизнеса через ИТ, и конечно мы оказываем техническую поддержку.

А.О.: IT-бизнес не терпит отставаний. Отстающий начинает падать и тонуть. Влад Бобровских всегда говорит: «Тянуться надо за сильнейшими». За кем нам тянуться? Рынок постоянно развивается, появляются новые игроки, некоторые уходят. Ориентиром в нашем случае мы выбрали крупнейших мировых игроков нашего бизнеса.

С.Ю.: Все первое 10-тилетие мы работали исключительно на локальном рынке, сейчас же есть полное осознание того, что казахстанская компания может стать международной ИТ-компанией, конкурировать на международном рынке. Вы знаете, есть такое высказывание «конкурировать с китайским производителем, все равно, что конкурировать с государством Китай», это потому что в Китае очень мощная и системная поддержка своих производителей. Сейчас в нашем государстве очень много планов по поддержке отечественных производителей, индустриализации страны. Дай Бог этим планам сбыться! Чтобы через десять лет о казахстанских компаниях говорили то же самое и не потому, что все предприятия принадлежат государству (как это было в Советском Союзе), а благодаря симбиозу предпринимательской активности и сбалансированной экономической политике государства.

– А для того, чтобы экономическое чудо стало явью необходимо иметь квалифицированные кадры. Кстати, как вы оцениваете уровень квалификации казахстанских профессионалов в IT сфере? Не намереваетесь ли вы приглашать на работу специалистов из Китая и Индии, как наиболее продвинутых на сегодняшний день айтишников?

С.Ю.: Только недавно я съездил в Индию на профильную выставку, где встречался со многими компаниями, предлагающими услуги по дистанционной разработке различного ПО. Могу с уверенностью заявить – наши специалисты ничем не хуже, просто нас меньше. Конечно, не сделаю открытия, если скажу, что сейчас система образования в Казахстане оторвана от производства и, чтобы подготовить профессионала в сфере разработки ПО, выпускнику института необходимо проработать в профильной компании как минимум года три. Возможно, на некоторых крупных проектах нам придется прибегнуть к помощи иностранных специалистов, из-за отсутствия необходимого количества отечественных специалистов. Однако, мы прекрасно понимаем последствия этого: во-первых, отдавая объемы зарубежным компаниям, мы вкладываем деньги в развитие зарубежной экономики. Конечно, кто-то может сказать, что с нашими объемами этого никто не заметит. Однако, «копейка рубль бережет». Во-вторых, нельзя забывать о том, что мы работаем с государственными предприятиями, и здесь остро встает вопрос безопасности. Да даже при оказании услуг частной казахстанской компании, мало кто согласится с привлечением иностранцев к оказанию услуг в такой деликатной области как информационные системы, работа с базами данных и т.д. Кроме того, как уже отмечали, рост квалификации наших казахстанских специалистов, и наша забота о постоянном ее повышении уже вполне отвечает требованиям заказов, которые мы получаем.

– А не задумывались ли вы над созданием в вашей компании специального подразделения, которое будет оказывать услуги по обучению специалистов в сфере IT? Мне кажется, это весьма перспективное направление, и потом, те знания, которые получает молодежь в ВУЗах, значительно отличаются от практики, а отрасли не хватает кадров.

С.Ю.: Это на самом деле был большой-большой секрет, но раз вы задали этот вопрос, то скажу, да, мы хотим создать что-то вроде тренинг-центра для IT–специалистов. Мы так или иначе оказываем услуги по обучению персонала заказчиков, поэтому изначально для подобного рода деятельности у нас созданы все условия: тренинг-класс, навыки и опыт, преподаватели и т.д. Конечно, мы не будем повторять те тренинг-центры, которые уже есть на рыке Казахстана, мы будем абсолютно уникальными, но всему свое время.

– У каждого из нас есть персона, которая нас восхищает и вдохновляет. Кто для вас является своего рода ориентиром?

А.О.: Для меня это всегда был мой папа. Человек, ставший в 17 лет главой семьи, добившийся высокой степени профессионализма в деле, которое он выбрал для себя, труженик, который все доводил до конца и делал это с огромной любовью. Более того, мой папа это самый достойный образец отца, к которому я лично стремлюсь всю жизнь. В детстве я был отчаянным почемучкой, задававшим вопросы каждые пять секунд. И, представляете, ни один вопрос мой отец не оставлял без своего внимания. В целом, в нашей компании каждый член команды достоин того, чтобы быть эталоном профессионала и человека. У каждого из нас правильные ориентиры, правильная система ценностей, с которой мы двигаемся и продвигаем нашу компанию и основную ее идею «Делать качественный софт».

С.Ю.: Еще в детстве я начал пользоваться библейским принципом «не сотвори себе кумира», но это не означает, что в моей жизни не было людей, у которых я учился. Вокруг нас много людей и у каждого можно чему-то научиться. С детства, как и Антон, я учился у отца и учусь до сих пор, у меня были очень интересные учителя в школе «Экстерн», было у кого поучиться и в КазНТУ им. Сатпаева (Валерий Петрович Карякин и др). Ну, а когда я попал в коллектив НАТа – всех перечислять и страницы не хватит. Наверное, нельзя не отметить Влада Бобровских и Александра Евсюкова, они умудряются сочетать навыки руководителей и наставников «по жизни».

– С каким настроением вы открываете второе десятилетие «НАТ Казахстан»?

С.Ю.: Знаете, несмотря на то, что последние полтора– два года для нас выдались непростыми, деньги для нас не были приоритетом в отличии от нашего стремления работать качественно, брать на себя больше ответственности и сохранить доверительные отношения с клиентами. Именно в этот период мы пришли к нашему слогану, суть которого отражается в каждой секунде нашей работы «С любовью в каждом байте». Вот с этим мы и входим в нашу новую эру.

Текст: Газиза Жаппарова

Газиза Жаппарова. С любовью в каждом байте// Совет Директоров. Август 2010 №7 (50).

Отсканированная версия

Страница 1...

Страница 2...

Страница 3...

Страница 4...

Страница 5...