Газиза Жаппарова. Магистр нефти и бизнеса// Совет Директоров. Июнь 2010 №5(48).

 … Великий Абай как-то сказал, что «достоинство человека определяется его подходом к делу». Пожалуй, эти слова как никакие другие определяют Линию жизни Есена Каиржановича – многогранной личности, профессионала своего дела, патриота родной Земли. Есть в его Линии жизни своя особенность – она вычерчена четко и ясно, без резких изменений и  колебаний. А иначе нельзя. Потому что за ним – люди, и неважно, где и кем они работают в этой огромной компании, важно другое – они достойны друг друга, потому что их объединяет… профессионализм, доверие и единство целей!

– Технический институт по специальности «Машины и оборудование нефтегазовых промыслов», Московский ВУЗ и диплом по специальности «Экономика и управление на предприятии». Сегодня – программа MBA... Есен Каиржанович, для Вас обучение это внутренняя потребность, либо так называемое «требование времени»?

– Знаете, я вообще считаю, что стремление к новым знаниям, к получению новой информации и навыков присуще любому человеку, желающему расти и совершенствоваться. Я много лет, фактически сразу с момента окончания института, проработал в нефтяной отрасли. Каждая ступень требовала большей ответственности, глубоких знаний в области финансов, управления, стратегии развития предприятия.

Конечно, все это можно освоить и дома, изучая соответствующую литературу, но глубокие, фундаментальные, а самое главное системные знания, я уверен, можно получить только в ВУЗе, обучаясь по соответствующей специальности, на примерах и теоретических материалах. Наверное, это именно тот момент, когда внутренняя потребность должна балансировать с требованиями времени. Программа МБА для меня– это знания самых современных и эффективных методик управления бизнесом, рост для меня и нашей компании. К тому же мои однокурсники по МБА, это люди в основном состоявшиеся, топ-менеджеры российских компаний, и, помимо приятной для меня чести быть их другом, я рад тому, что некоторые из них стали моими деловыми партнерами.

– «Руководитель должен знать все аспекты бизнеса, которым он занимается, пройти сам все ступени производства. Только в этом случае он будет знать все о качестве, сможет отстаивать интересы своегобизнеса на любом уровне, не допускать ошибок в финансах и не давать себя обмануть поставщикам» – эти слова произнес в одной из недавних бесед сомной Жаугашты Жоланович Набиев, бесспорно – один из корифеев казахстанского бизнеса. Ваш путь – от слесаря-ремонтника пятого разряда до первого руководителя огромного производства являются для меня подтверждением правильности его подходов. Согласны ли Вы с тем, что профессионализм это «труд + время», или, все-таки, допустима тенденция присутствия на постах Президентов и Вице-президентов двадцатипятилетней молодежи?

– Появление и успех вундеркиндов в бизнесе сегодня мало удивляют, правда, за границей и в компьютерном и IT бизнесе, которые, в принципе, новы для всех экономик. Но, даже при этом, феномен двоих молодых основателей Yandex, автора Facebook Марка Цукерберга и еще нескольких ребят исключителен. Что же касается традиционных сфер бизнеса, а особенно,  связанных с трудными, технологичными и долгими процессами, то я согласен с тем, что гораздо труднее управлять предприятием, руководителю которого не знакомы большинство бизнес-процессов. Когда я заканчивал «нефтянку», как мы называли свой факультет, в стране была совсем другая система организации труда. Будучи дипломированными специалистами, мы начинали с низов: сначала рядовой работник, потом инженер, потом старший специалист, через пятнадцать лет начальник отдела, и если повезет с предпенсионным возрастом гендиректора и его замов, то сначала заместитель, а после 50 лет – генеральный директор. Давайте еще не будем забывать, что была система аттестации, которая позволяла или не позволяла двигаться вверх. Кроме того, специалистов технических специальностей было действительно много: один только Казахстанский политехнический институт ежегодно выпускал 250 специалистов нефтяной промышленности, а ведь еще существовали Губкинский, Бауманский, Грозненский и др. институты.

– Буквально недавно производственные предприятия наоборот ощущали нехватку квалифицированных кадров инженерных специальностей. Что
изменилось?

– Не открою ничего нового, если скажу, что в определенный период, начиная где-то с 1985 года, образовалась ниша между получением профессии и производством. И, как следствие, начал падать престиж технических специальностей. Многие ушли в частный бизнес. Наиболее востребованными были профессии финансиста и юриста. Период с 1995 по 2000гг. был очень тяжелым для нефтяников: предприятия еще не отошли от централизованного снабжения, а своя система не была на тот момент выстроена, не было даже своего оборудования. О таких вещах, как иностранные инвестиции, модернизация производства не шло и речи. Нам самим приходилось искать выход из трудных ситуаций. Сравнивая сегодняшнее состояние отрасли с прошлыми годами, приходится удивляться тому, как же всем нам удалось «вытянуть» нефтяную отрасль до масштабов мирового лидера. Конечно, во многом благодаря действиям Правительства, нефть из обычного ресурса превратилась в страновое конкурентное преимущество. И еще. Я искренне радуюсь сегодня за тех, кто приходит в нашу отрасль – это толковые и целеустремленные молодые ребята, с глубокими знаниями и, главное, – желанием учиться и совершенствоваться дальше.

– Неужели у Вас, Есен Каиржанович, с Вашим мощным базовым образованием, с определенными амбициями начинающего управленца не возникало в то время желание уйти в частный бизнес?

– Не скрою, были моменты, когда мне казалось, что в собственном бизнесе я реализую себя. И я считаю, это было вполне нормальным. Но все-таки выбор профессии, любовь к своему дел удержали. Плюс ко всему, в те годы я получал второе образование в Москве в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Мы с моими соратниками, коллегами понимали, что за нефтью будущее, и, если все будут уходить в бизнес, то не останется специалистов, в которых очень нуждается наша отрасль. Пожалуй, здесь еще сыграли свою определяющую роль «гены» – мой отец всю жизнь проработал в этой отрасли, нефтяниками были братья. Дед работал еще с англичанами на нефтяных промыслах, возил их на тачке между объектами. Помню, он рассказывал историю о том, что когда началась революция, дедушка эту тачку вместе с англичанами опрокинул в нефтяной амбар, и пошел служить в армию. Это было в конце восемнадцатых годов.

– А откуда Ваши корни?

– Я родился в 1962 году в Макате. Это родина казахстанской нефти. Скважина Кара Шунгыл, находится недалеко от этих мест. Там же я доучился до 6 класса, и потом поехал учиться в Алматы. В 1985 году поступил в наш политехнический институт, а по окончанию учебы получил распределение на Мангышлак. Там и начал свою трудовую деятельность. Может, сейчас мало, кто отпустит своего ребенка так далеко…. Я же точно знал, куда шел, какую профессию хотел получить, и где моя специальность применима. Мы видели это своими глазами, мы это чувствовали. А вдали от дома мне всегда помогала вера моих родителей…

– Принимая во внимание то, что советская система распределения производств изжила себя, большие предприятия просто сидели без денег, будущее было неопределенным, Вы все же не стали уходить в частный бизнес. Что помимо веры в профессию и отрасль удержало Вас? Может быть, это была своего рода осторожность?

– Это не было осторожностью. Это было точное понимание целей и задач. Бизнес сегодня и вчера, конечно, сравнивать нельзя. Тогда предпринимательство сводилось к принципу «купи-продай-заработай разницу». Будучи инженером, я хорошо разбирался в технике, поэтому в особо непростые периоды я оказывал услуги технического характера, мог и автомобиль отремонтировать. Но это конечно не было бизнесом. Так или иначе, производство продолжалось, со временем отрасль начала наращивать темпы, наша задача была производить как можно больше нефти. Более того, понимая, что надо развиваться, мы стремились расти профессионально, получать новые навыки.

– Ваша верность профессии сполна окупилась. Знаете, верность, судя по всему, для Вас очень ценна, насколько я знаю, Вы в «Тургай-Петролеум» с первых дней основания компании…

– Примерно в 1995-96 году я переехал в Кзыл-Орду в компанию «ЮжНефтеГаз», тогда она так называлась, которая была одним из подразделений «Мангышлак-нефть». Это предприятие образовалось в постперестроечные времена, позже, крупнейшая российская  нефтяная компания «LUKOIL» проявила интерес к кызылординскому месторождению и стала ее акционером совместно с казахстанской стороной. На новом месте я начал свою деятельность в качестве заместителя генерального директора. Мне приходилось заниматься одновременно обустройством месторождения, созданием инфраструктуры для сотрудников, вести производственные вопросы добычи и разведки, помимо всего этого продажами и маркетингом. В первое время было тяжело. Мне, человеку, отдавшему много лет производству, пришлось быстро адаптироваться, искать информацию и приобретать навыки в коммерческой деятельности. К счастью, к этому времени в Казахстане рынок продажи нефти и нефтепродуктов стал более организованным. Были возможности занять эту нишу. Конкуренция меня не пугала, так как спрос на нефть и ее производные высок и постоянен. Конечно, всякое пришлось пережить: и периоды черного бартера, и товарообмена: нефть на зерно, зерно еще на что-нибудь, нефтепродукты на оборудование... (смеемся)

– Нефть и нефтепродукты всегда были и будут ликвидны…

– Да, у нас всегда был выбор. Мы могли себе позволить выбирать покупателей, форму расчетов с нами, товар.

– Сейчас Вы – казахстанский топ-менеджер «Тургай-петролиум», компании, акционерами которой являются «CNPC» и «LukOil». Вам не сложно маневрировать между российским стилем менеджмента и китайским? Своеобразный интернационал у вас получился, вы все такие разные…

– Вы знаете, совсем не сложно. Мы отлично сотрудничаем, учимся друг у друга, перенимаем все то полезное, что несет в себе каждый из нас, потому что у нас единые цели. Работая в «Тургай-Петролеум», я получал и продолжаю обретать бесценные уроки успешного взаимодействия с представителями разных стран. Это отдельная история. В  самом начале образования компании в ее деятельности участвовали две страны: Казахстан и Россия. Руководство «LukOil», ознакомившись с руководителями компании, приняло решение не менять топ-менеджент – их все устраивало, более того, они были рады присутствию высокопрофессиональных управленцев, и во всем нас поддерживали. С россиянами мы начали внедрять новые стандарты ведения бизнеса. Позже пришли канадцы – компания «Hurricane». Которые поначалу проявляли желание внедрить своих  людей на предприятие, но мы совместно с «LukOil» весьма аргументировано объяснили, что этот шаг не является необходимым. Вскоре они и сами поняли, что здесь работают профессионалы, люди честные, абсолютно прозрачно ведущие бизнес, знающие свое дело. Ни одна копейка, ни одна капля нефти не уходит без учета и без отчета. Далее наступила эпоха сотрудничества с китайскими    акционерами, Hurricane продали свою часть CNPC. Первоначально у этой компании было желание привлечь своих специалистов, тем более что эта возможность предусмотрена договором. Но со временем оно пошло на убыль, по той простой причине, что казахстанский менеджмент и сотрудники успешно справлялись с работой. Без знания местных законов, без годами наработанного авторитета сложно разбираться в деятельности. У нас же всего этого было в достатке. Та стабильность, с которой предприятие работало, уважение со стороны коллег и партнеров, стали доказательством того, что мы, как топ-менеджмент крупного нефтяного предприятия, состоялись и способны и дальше вести компанию к успеху. Не так давно я стал Генеральным директором «Тургай Петролеум» по единогласному решению обоих акционеров. Мой друг, наставник, коллега Алик Серикович Айдарбаев принял предложение стать руководителем на другом предприятии. С ним у меня связана целая эпоха жизни, я благодарен Алику Сериковичу за многие годы совместной работы, приобретенного опыта и дружбы.

– В чем успех сотрудничества трех сторон? Как решаются спорные вопросы?

– Мы очень цивилизованно ведем бизнес. Все наши действия и действия акционеров регламентированы. В нашей компании внедрен институт Совета Директоров, где присутствуют по 3 человека с каждой стороны, кроме того работают комитеты: технические, юридические, финансовые и др. Например, при ежегодном составлении бюджета компании, мы совместно разрабатываем рабочую программу, бюджет, затем согласовываем документы. Проекты самых важных в жизни каждого предприятия документов мы проводим через комитеты, получаем согласование и далее окончательно утверждаем их на Совете. Очень удобная форма сотрудничества, где интересы каждого учтены.

– А на большое ежегодное собрание Вы, как правило, где собираетесь?

– Когда как. Раньше устраивали собрания только в Кзыл-Орде, часто проводили в Алматы, иногда в Астане. Предлагались и Пекин, и Москва. Однако, разумеется удобнее проводить их здесь, на месте. Это очень трудоемко и тяжело перевозить все материалы и специалистов, вовлеченных в процесс разработки документов. По необходимости и случае полного согласия по каким-либо вопросам или важным решениям, мы можем встретиться и в Пекине, и в Лондоне, и в Москве. Понимаете, для меня, как для руководителя, в этой процедуре кроется еще и важный управленческий момент. Если сотрудники видят, что приезжают акционеры, принимают активное участие в принятии важных решений, интересуются делами, это значит, что над результатом мы все работаем вместе. Здесь ключевое слово «вместе»: мы вместе трудимся, преодолеваем сложности, создаем хорошие
условия для всех работников, вместе проводим досуг и вместе пожинаем плоды хорошего труда.

– За много лет работы в СМИ, мне довелось побывать почти на всех нефтяных объектах. Открытием для меня стал высокий уровень инфраструктуры, построенной на месторождении вашей компании. Каковы дальнейшие планы?

– В нефтедобыче существует несколько этапов обустройства, или расширения, кто как привык это называть и у кого какие цели. Нашими стратегическими планами предусмотрены уровни добычи в разные периоды, в привязке к ним мы строим дополнительные скважины, устанавливаем оборудование для отделения воды и газа и т.д. Сегодня мы уже находимся на стадии завершения расширения инфраструктуры, так как пришли к желаемым показателям добычи. За год-два мы полностью должны завершить обустройство, то есть реализовать проект, позволяющий перерабатывать, доводить до кондиции и транспортировать выкаченную жидкость или нефтяную смесь.
– Сегодня на продукции многих производственных предприятий мы видим упоминание о соответствии системы менеджмента качества стандарту ISO. Зная о наиболее часто встречающейся практике «покупки» сертификата, нежели внедрения стандарта на предприятии, не могу отделаться от желания проверить соответствие написанного действительному. Надеюсь, к Вашей компании это не относится. Расскажите, пожалуйста, о внедрении ISO на Вашем предприятии.

– У Вас работа такая – не верить. (смеемся) Если говорить серьезно, то принимая решение о внедрении стандарта ISO, мы точно понимали суть преобразований, мы их хотели и очень внимательно относились к выбору консультантов, которым поручали это ответственное дело. За пять лет путем проб и ошибок, в 2008 году мы, наконец, осуществили этот проект совместно с немецкой компанией «TUV». Для нас было важно не получение сертификата, а полномасштабная реорганизация бизнес- процессов на предприятии. Вы же понимаете, что наше производство сопряжено не только с большим количеством операций, выполняемых в ходе работы, но и с определенной долей риска для сотрудников. Сведение к абсолютному минимуму рисков на производстве, совершенствование технологических процессов, достижение высокого качества работы и продукции, оптимизация
бизнес-процессов, именно к этому мы стремились, внедряя ISO. Сегодня в «Тургай-Петролеум» продолжается большая разъяснительная работа среди персонала о влиянии всех новшеств на достижение высоких результатов в работе и качестве жизни в целом.

– 2009 год знаменателен для Вашей компании запуском газоперерабатывающего завода. Сегодня его можно смело отнести к инновационному прорыву…

– В этом я с Вами согласен. На этот счет есть четкие аргументы: ранее считалось, что переработка попутного нефтяного газа, который выходит вместе с нефтью, невыгодна, отсутствовали современные технологии его сбора, транспортировки, переработки. Инициатива, проявленная и реализованная «Тургай-Петролеум», решила несколько проблем одновременно: во-первых – экологическую, во-вторых – жители нашего региона получили доступ к дешевому газу. Есть еще один положительный момент – мы нашли дополнительный источник прибыли. Следует отметить, что проектирование и строительство комплекса осуществляли отечественные
специализированные организации.

– А какова сегодня география рынка?

– Рынок широкий. Мы выпускаем 3 продукта: сжиженный газ, сухой газ и конденсат. Конденсат идет на производство, сухой газ идет на собственные нужды в качестве топлива для печей участка подготовки и перекачки нефти, жидкий газ направляется на специальный терминал, расположенный в Кызыл-Орде, для дальнейшего экспорта в соседние регионы. Спрос, однозначно, есть. И я уверен, что это не предел.

– Вы совсем недавно запустили этот завод и уже выстроили систему логистики?!

– Да, мы такие! (смеется). Я благодарен нашей очень эффективной команде, которая увидела перспективу этого проекта и реализовала грамотную логистику, ценообразование, определила социальную ценность нового предприятия. Наш главный успех в том, что выиграли жители области. Мы решили 25% переработанной продукции оставлять на местном рынке, а это примерно 2000 тонн для области. Технология, установленная на заводе, позволяет нам продавать жителям региона газ не по 1200 тенге за баллон, а по 400 тенге. Мы снизили цену в три раза! Если сравнивать с экспортными ценами на газ, то получается вообще в 5 раз дешевле. Этот шаг сознательный, мы очень ценим наших соотечественников, трепетно относимся к нуждам каждого из них, стараемся сделать все, что в наших силах для улучшения условий жизни.

– Думаю, что это лишь малая часть вклада Вашей компании в развитие региона…

– Абсолютно верно. Хочу заметить сразу, что мы не занимаемся строительством или улучшением областной инфраструктуры напрямую. Был период, когда мы помогали действиями, например, направляли строителей на
необходимые объекты. В последние годы кардинально изменен подход к данному вопросу: мы договорились перечислять 1 доллар с каждой тонны добытой нефти в специальный фонд, образованный недропользователями и Акиматом. К слову, в регионе сегодня работают 5-6 нефтяных компаний. В этом году мы собираемся добыть 2,8 млн. тонн нефти, а это значит, что 2 миллиона 800 тысяч долларов будут перечислены в фонд. Убежден, что
они найдут свое предназначение, окажут реальную и действенную помощь для жителей региона.

– У меня к Вам последний вопрос, вернее два: какие качества необходимы для того, чтобы настолько успешно управлять таким огромным предприятием и в такой сложной сфере, приходилось ли Вам чем-либо жертвовать?
– Знаете, я уверен в том, что найдя себе дело жизни, которое ты любишь настолько, что готов рискнуть ради него всем, преодолев любые препятствия и сломав любые стены, все остальное кажется выполнимым. Единственной неприемлемой жертвой для меня является семья. Это супруга Алия, с которой мы вместе уже 22 года, сын Алмас – студент Лондонской школы экономики, младший же сын Амандык оканчивает школу, и в этом году будет поступать в ВУЗ.

Говоря о том, что все, что мы делаем, делаем ради семьи, важно помнить, что главными составляющими гармонии любого человека являются отношения с близкими и  время, проведенное в кругу семьи. Надо помнить всегда о том, что мы несем огромную ответственность перед теми,  кто рядом, поэтому важно разработать систему моральных ценностей и принципов и постоянно придерживаться ее.

– Ваши слова звучат как назидание, Есен Каиржанович, нечасто в бешеном ритме жизни мы находим время для родных, для познания себя. Я благодарю Вас за возможность общения и надеюсь на новые встречи и новые  открытия. Удачи Вам, благополучия и достижения всех поставленных целей.